06、干部管理三优先、三鼓励
三优先是：
优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职。
优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养。
优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。
三鼓励是：
鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜。
鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道。
鼓励干部向国际化、职业化转变。
07、领导者的责任是使部下成为英雄，自己成为领袖
狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。
还有许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。
既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。
没有英雄，企业就没有活力，没有希望，但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层。
因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。
因此， 领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。
08、最优秀的人培养更优秀的人
蓬生麻中，不扶自直。
什么样的价值观塑造什么样的一代青年。
奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。
华为倡导 “先学会管理世界，再学会管理公司”。
公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。
华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。
09、利出一孔
华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。
从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。
30年来华为基本是利出一孔的，形成了十八万员工的团结奋斗。
华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。
10、坚持反对干部腐败，反对员工打牌、赌博
华为一直在加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育。
华为坚持反对干部腐败，反对赌博。
凡参与赌博的干部，一律开除，甚至还反对员工打牌，高级主管打牌一定要处分。
在华为看来，打牌就是玩物丧志。
华为会建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息，以用于后续的人才分类。
11、要让20%的关键员工成为事业共同体
组织中20％的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的“271”比例。
我们要努力把20％的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。
在华为，能够拥有配股权的，一共有五条评价标准：
第一，能够举荐优秀人才。站在公司立场上，用比他强的人，有胸怀。
第二，在生产领域有重大改进。
第三，在研发领域有重大的创造性发明、发现。
第四，能开拓战略市场。
第五，对组织原则、文化价值观念有重大贡献。
把这五条标准具体化以后，来评谁是久经考验的，
能够跟组织分享长期价值的，谁能够不在乎短期利益，能够忍住短期利益，眼光看得长远一点，追求长期价值利益，就让他进来。
12、给火车头加满油
要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。
不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，
这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。
向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。
在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。
要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。
13、中基层干部要先学会做事，再学会做人
中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，就会浪费特别多的资源。
干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。
我们要踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。
企业的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去。
14、伟大的背后都是苦难：芭蕾脚
任正非认为，一只脚上的伤痕代表了华为发展过程中遭遇的种种困难，包括他本人曾经面对的挑战，以及华为员工为公司做出的牺牲。
对华为来说，如何管理新一代员工是一项挑战。
华为以高强度的工作环境著称，某些时候这被称作“狼性”。
重要的一点在于，这些新员工要理解公司的价值观和文化。
这是公司过去成功的基础，也是未来继续获得成功的关键。
15、一杯咖啡，吸收宇宙的能量
每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体。
这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。
我们要容纳得下世界级的人物进入公司。
对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。
对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；
对外，接纳各种科学家，各取所长，
例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。
16、朝着熵减的方向发展
任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。
为了提高组织活力，华为认为， 人力资源政策要朝着熵减的方向发展。
首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。
其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。
最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。
华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。
17、末位淘汰永不停止，激活整个组织
华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。
目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。
实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。
GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，
活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，
用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。
18、让听得见炮声的人来呼唤炮火
华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。
华为已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。
机构设置的目的，就是为作战。
作战的目的，是为了取得利润。
后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。
企业成长动力发端于创始人，植根于组织。组织能力是企业竞争的真正壁垒
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